Transformação digital do USPTO baseia-se na mudança de cultura

Transformação digital do USPTO baseia-se na mudança de cultura

O CIO da US Patent and Trademark Office Jamie Holcombe reformulou a cultura de TI da agência federal como parte de sua transformação digital.

Há dois anos, um problema que corrompeu o banco de dados no Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos interrompeu o Sistema de arquivamento eletrônico da agência por vários dias. A plataforma de TI da qual dependia o Sistema de localização e monitoramento de pedidos de patente (PALM) tinha quase duas décadas, o que estimulou a agência a trazer um novo CIO com a missão de revisar os Sistemas de TI de cima a baixo para maior estabilidade, resiliência e segurança. Junte-se a nós para aprender como a USPTO reformulou sua cultura de TI para construir resiliência organizacional.

A equipe de TI do USPTO colocou o PALM em operação em uma plataforma de servidor totalmente nova em poucos dias e observou que a nova plataforma era 1.000 vezes mais rápida, 20 vezes mais eficiente e muito mais estável do que a anterior. O incidente também estimulou a agência a dar uma nova olhada em seus Sistemas de TI de cima a baixo, principalmente no que diz respeito à estabilidade, resiliência e segurança. Ela contratou Jamie Holcombe, um veterano de longa data do setor privado e do governo, como seu novo CIO para acompanhar o processo.

“Minha missão era fazer mudanças. Era levar a resiliência da organização ao seu nível adequado”, diz Holcombe. “O escritório de patentes experimentou uma série de interrupções importantes antes de minha chegada. Essas interrupções poderiam ter sido evitadas por meio de arquitetura e operações certas.”

Holcombe observa que o USPTO trabalhava em uma reforma e transformação da infraestrutura por vários anos antes de sua chegada, então seu trabalho era reenergizar a TI e criar um senso de urgência. Cerca de 18 meses após a revisão, mudou o foco de TI de um “projeto” para um “produto”. Ele dividiu a TI em quatro linhas de produtos: patentes, marcas registradas, back office (finanças, RH, jurídico, cadeia de suprimentos etc.), TI e infraestrutura (serviços comuns da área de TI).

Cada linha de produto é subdividida em oito equipes de produto, cada uma delas com um product owner da unidade de negócios. Isso é uma grande atividade, explica Holcombe, porque as unidades de transação possuem o valor de negócios que derivam dos esforços da equipe.

Holcombe chama isso de “novas formas de trabalho” da USPTO.

“Estou criando uma cultura totalmente nova para que possamos desafiar todas as velhas formas de fazer negócios e nos tornarmos melhores, mais baratos e mais rápidos”, diz ele. “Esse é o meu critério para métricas. É uma forma comercial de ver as coisas e estou pedindo que façam isso em sprints de 30, 60 e 90 dias.

“Quando você falha rápido, você sabe o que não fazer de novo”, diz ele. “Há um problema tão grande com o governo que eles continuam fazendo essas coisas anuais. O mundo comercial nos ensina o que você tem que fazer no trimestre. E se você não consegue fazer, reajuste, adapte, aprenda o valor dos custos irrecuperáveis. Não jogue dinheiro bom atrás de dinheiro ruim.”

Facilitando a mudança

Outro benefício importante da reforma organizacional de Holcombe é que as equipes de produto possuem cada bit de um novo aplicativo, desde a concepção até a manutenção, o que significa que precisam considerar como manter as operações ao criar uma nova funcionalidade. Não há como jogar isso pela parede para torná-lo um problema de outra equipe.

“Você tem que ter certeza de cuidar das operações e manutenção ao longo do caminho para que possa cancelar a dívida técnica e atualizar quando necessário, sem afetar todo o cronograma”, diz Holcombe.

Como muitos CIOs que buscam transformar seus negócios, Holcombe diz que a mudança cultural tem sido um desafio.

“O maior problema que identifiquei é o dimensionamento com especialização”, diz ele. “Quando você está escolhendo os primeiros companheiros de equipe em qualquer jogo ou o que quer que seja, você sempre escolhe os melhores atletas primeiro. Fizemos isso e agora estamos escolhendo pessoas que podem não estar 100 por cento prontas para abraçar novas maneiras de trabalhar. Esperamos que sim, e estamos tentando mostrar a eles que essa é a melhor maneira de fazer as coisas, mas há uma certa resistência em relação à mudança.”

Fazer com que as pessoas inclinadas para a frente fiquem do seu lado é fácil, diz Holcombe, mas fazer com que as “resistentes” atuem a favo é muito mais difícil. Aqui, liderar pelo exemplo é fundamental, assim como encontrar pessoas que compartilham valores comuns com você, para que você possa trazê-los e deixá-los “fazer o que falam” também, diz ele.

“A outra grande coisa em trazer as pessoas é conversar com aquelas pessoas que nunca foram ouvidas”, diz Holcombe. “Reúna as pessoas em torno da missão. Entenda como o que estão fazendo afeta a missão. Ajude-os a se orgulhar de como contribuem todos os dias para a missão da agência USPTO.”

O mais importante, diz ele, é realmente ouvir o que os membros da sua equipe têm a dizer.

“Para líderes e gerentes, pensar que eles têm as melhores idéias é tão inepto, é incompetente”, diz Holcombe. “Você precisa perguntar ao seu pessoal como fazer as coisas melhor. Seu trabalho como líder é liderar, não inventar tudo.”

Navegando na pandemia

Holcombe disse que estava quase no ponto de inflexão com o time da “resistencia”, quando o COVID-19 bateu e todos foram para casa.

“Ainda estamos dando continuidade aos nossos esforços, mas é um pouco mais difícil de fazer”, diz ele. “Estou ansioso para voltarmos como grupo e equipe.”

Dito isso, o foco dos últimos 18 meses na segurança e estabilização da infraestrutura central da USPTO ajudou a tornar a transição do trabalho remoto quase perfeita. Com cerca de 13.000 funcionários nos Estados Unidos, a USPTO administra um centro de operações de rede (NOC) e um centro de operações de segurança (SOC) que funcionam 24 horas por dia, durante todo o ano.

“Temos que garantir que nossos 13.000 funcionários tenham acesso e possam operar as ferramentas de que precisam para realizar seu trabalho”, diz Holcombe. “Não presumimos que alguém esteja apenas fazendo um trabalho das nove às cinco. Temos gente em todo o país, e muitos funcionários que gostam de trabalhar no meio da noite.”

Uma grande parte desse foco de segurança e estabilização tem sido a aplicação de automação ao NOC e ao SOC com a ajuda de Machine Learning e automações robóticas de processos. Holcombe aponta os esforços para reduzir os alertas causados ​​por falsos positivos e automatizar as tarefas de conformidade de segurança como duas grandes vitórias nessa frente.

“Tínhamos teletrabalho 100% obrigatório”, diz Holcombe. “Todo mundo estava fora. Agora temos quase 96% de teletrabalho. Portanto, mantemos quase 14.000 conexões VPN simultâneas todos os dias. Temos mais de 1.200 Web Execs todas as semanas com 40 ou mais pessoas ativas.”

Desde o início da pandemia, a USPTO experimentou apenas uma interrupção no serviço, que foi causada pela queda de um servidor de autenticação (hardware).

“Hardware. Acontece. Substituímos o hardware em três horas e o tínhamos instalado e funcionando”, diz Holcombe. “No entanto, devido à escala necessária, este servidor, quando tentou voltar ao cluster, os outros servidores do cluster (Um cluster consiste em computadores fracamente ou fortemente ligados que trabalham em conjunto, de modo que, em muitos aspectos, podem ser considerados como um único sistema) pensaram que estavam sendo atacados e não o deixaram entrar. Tivemos que levar cada um deles para baixo e então poderíamos realmente trazer tudo de volta em um padrão de serviço.”

Além da segurança e estabilização, a USPTO IT também começou a aproveitar o Machine Learning (ML) para fornecer aos examinadores novas ferramentas. A agência emitiu sua décima milionésima patente em 2018. Ela ampliou sua ferramenta de busca de ponta a ponta de patentes com a tecnologia ML para ajudar as equipes a pesquisar não apenas o contexto de palavras que podem estar em um pedido de patente, mas o contexto de conceitos.

“Esse é realmente um grande salto à frente, onde você não precisa pensar em todas as palavras que podem estar associadas a algo, mas ao invés disso, você pode pesquisar o conceito dessas palavras,” conclui Holcombe.

Link: https://www.cio.com/article/3573589/uspto-digital-transformation-rests-on-culture-change.html

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