CIOs assumem o imperativo talento
Após um ano de intenso estresse e longas horas de trabalho, os profissionais de TI estão em movimento e em busca de realização profissional, flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Aqui, quatro CIOs compartilham seus conselhos sobre como criar uma cultura de TI que os funcionários de tecnologia não podem abrir mão.
Com o aumento de oportunidades remotas, funcionários técnicos altamente qualificados têm mais opções do que nunca no que diz respeito a onde moram e trabalham. Isso pode ser uma boa notícia para os CIOs – pois seu pool de talentos em potencial acabou de aumentar significativamente. Mas o outro lado não é tão grande – sua competição por talentos agora é muito mais ampla do que costumava ser.
Recentemente, conversamos com um grupo de CIOs sobre alguns dos principais desafios da força de trabalho com os quais os executivos de TI estão lidando, e essa questão de
migração de talentos é a prioridade. Enquanto a demanda está alta, a oferta não, e há uma preocupação real de que as organizações possam perder alguns de seus melhores funcionários se não tomarem medidas proativas agora para fortalecer a cultura e garantir que as pessoas se sintam valorizadas, engajadas, e crescendo. É por isso que esses CIOs estão priorizando, tornando o talento o primeiro pilar de sua estratégia geral de TI.
“Os CIOs estão enfrentando um ambiente de mudança com uma economia em rápido crescimento, milhões de cargos vagos, uma demanda muito forte por funcionários altamente qualificados e nossa competição por talentos agora é global”, disse Kimberly Mackenroth, vice-presidente e CIO da Textron. “Os funcionários precisam de razões sólidas para escolher trabalhar para nossa empresa, incluindo oportunidades de crescer e causar impacto nos negócios”.
Com agendas ousadas para enfrentar e competição acirrada disputando talentos de TI, os CIOs não podem se dar ao luxo de esperar para ver como as coisas vão. Como John Bresney, EVP e CIO da Selective Insurance, disse: “As iniciativas transformacionais aumentaram a demanda geral por talentos. As empresas precisam encontrar maneiras criativas de reter seus talentos-chave e atrair novos talentos nessas áreas, ou correm o risco de desacelerar as iniciativas devido a restrições de recursos ”.
Os funcionários de TI precisam de motivo sólido para ficar
Seus melhores funcionários de TI estão saindo de um ano intenso, marcado por muitas horas de trabalho e alto estresse. Eles garantiram que as operações e a entrega dos esforços de transformação permanecessem no caminho certo. Agora, muitos deles estão exaustos. Alguns estão caminhando para o esgotamento. Como resultado, suas prioridades e expectativas estão mudando. E se eles não conseguem encontrar o que procuram em sua organização, eles não precisam ficar. Há um mundo de oportunidades esperando por eles. Portanto, a questão é: o que eles estão procurando? Certamente, um pacote de remuneração competitivo é importante, mas todos os CIOs, questionados sobre isso, concordaram que isso não será suficiente para manter seus melhores talentos.
O engajamento dos funcionários é a prioridade para esses CIOs, porque eles sabem que o engajamento gera lealdade, mas não se trata apenas do mercado de trabalho. Funcionários engajados são mais produtivos, comprometidos e capacitados, e isso é essencial quando a empresa conta com a TI para entregar projetos e iniciativas estratégicas importantes. Isso também significa que os líderes de TI precisam entender o que realmente impulsiona o engajamento.
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Como Misti Fragen, vice-presidente de aprendizagem, pesquisa e cultura da organização de produtos e serviços digitais (DPS) da Novant Health, destaca que a localização e as vantagens não criam funcionários engajados. O envolvimento vem de oportunidades, propósito, flexibilidade e equilíbrio. “Enquanto falamos sobre engajamento, precisamos reconhecer que isso é mais do que simplesmente descobrir se alguém gosta de seu trabalho”, diz ela. “Precisamos ter certeza de que os funcionários estão se sentindo conectados uns aos outros, ouvidos e apreciados, apoiados pela liderança e trabalhando juntos em torno do equilíbrio entre vida profissional e pessoal e uma missão comum de uma equipe e da empresa como um todo. “Ao ter esse sentimento de pertencer”, diz ela, “nosso pessoal estará livre para compartilhar os pensamentos e ideias que nos permitem ser inovadores e alcançar juntos grandes coisas”.
Na Textron, as ações estratégicas enquadraram-se na frase “Sucesso com as pessoas”, o que significa que elas investem nas habilidades técnicas, profissionais e de liderança para gerar resultados de negócios estratégicos e criam um ambiente onde os funcionários se sintam bem-vindos, valorizados, e respeitados por quem são, diz Mackenroth.
Trabalho híbrido cria complexidade
Uma coisa é criar conexão e fomentar um espírito colaborativo quando todos estão no escritório juntos o tempo todo. Outra coisa totalmente diferente é quando sua força de trabalho está remota. A maioria dos especialistas prevê que ambientes remotos e híbridos continuarão a ser a norma, mesmo após o fim da pandemia – e a maioria dos funcionários já espera isso. Uma nova pesquisa da Microsoft descobriu que 73% dos trabalhadores desejam que as opções flexíveis de trabalho remoto continuem.
Os funcionários querem, a tecnologia está permitindo isso, mas o engajamento não é garantido. Seja uma equipe co-localizada, totalmente remota ou um híbrido, ainda é necessário a intenção de construir o tipo de cultura em que as pessoas querem trabalhar. Na Subaru, que espera que os funcionários estejam de volta ao local na maior parte do tempo, a experiência do funcionário que enfatiza o aprendizado e a inovação é fundamental para os esforços de Steve Kent para construir uma marca de TI Subaru.
“Nossa jornada de transformação digital incluirá contribuições de muitos membros de TI. Valorizamos a inovação e as melhorias tecnológicas e isso ajudará a atrair pessoas para o nosso departamento de TI ”, afirma o vice-presidente e CIO da Subaru. “Tentamos construir uma mentalidade de camaradagem que cada voz é importante e valorizamos sua opinião.”
Mackenroth também está focada em fornecer uma experiência perfeita para os funcionários em toda a empresa global, mas como muitos outros líderes de TI, ela está preocupada com o que pode ser perdido quando todos trabalham remotamente.
“Nossa cultura é altamente colaborativa, portanto, as conversas ad hoc (latim= para isso) são importantes, aprender com os outros é imperativo e as conversas cara a cara constroem relações de trabalho produtivas”, observa ela. Embora a tecnologia não possa substituir totalmente a experiência pessoal, ela está ajudando as equipes dispersas da Textron a se conectar e colaborar de forma mais eficaz.
Claro, a tecnologia é apenas uma ferramenta. Quando se trata de sustentar uma cultura orientada para resultados, Fragen resume com esta equação simples: “A cultura é impulsionada por líderes: os líderes impulsionam a cultura, a cultura impulsiona o envolvimento, o envolvimento impulsiona os resultados.
Você consegue o mesmo nível de inovação e engajamento com uma equipe totalmente remota? Kent declara. “Sim, isso pode ser feito”, diz ele, “mas exige que os gerentes se envolvam ainda mais do que quando a equipe estava junta. A comunicação é a chave.”
Um alerta de liderança
Tudo isso contribui para algumas verdades duras para os líderes de hoje. Tudo neste ambiente mudou e os líderes – que são essenciais para manter os talentos envolvidos – precisam se concentrar em algumas mudanças. Na verdade, quando se trata de atender às necessidades da força de trabalho de hoje, o estudo da Microsoft concluiu: “Os líderes estão fora de contato com os funcionários e precisam estar atentos”.
Mackenroth, que afirma que dar aos gerentes ferramentas e treinamento para um melhor engajamento com seus funcionários foi fundamental para a retenção na Textron, concorda que a flexibilidade é fundamental. “Isso significa coisas diferentes para pessoas diferentes”, observa ela, “mas o incentivo aos gerentes a trabalharem com seus subordinados diretos para encontrar maneiras de atender às necessidades de nosso negócio e, ao mesmo tempo, manter um equilíbrio saudável entre vida pessoal e profissional.”
Há outra área crítica à qual os gerentes precisam prestar atenção e que muitos perderam de vista no ritmo frenético do ano passado: o desenvolvimento de seus funcionários.
“Descobrimos que, durante a pandemia, embora a produtividade permanecesse alta, a maioria das conversas entre gerentes e funcionários estava diretamente relacionada a tarefas, projetos e cumprimento de compromissos de execução, e estava faltando a ênfase no desenvolvimento de talentos e carreira”, diz Bresney.
Fechando a lacuna de habilidades
O ano passado acelerou as iniciativas de transformação digital de muitas empresas, à medida que implantaram rapidamente novas soluções para lidar com o trabalho remoto e modernizar as infraestruturas de TI. Esses líderes agora estão mudando seu foco para construir novas mentalidades e conjuntos de habilidades que eles acreditam serem essenciais para uma força de trabalho de TI pronta para o futuro.
Quando se trata de engajar e reter seus melhores talentos, isso representa uma grande oportunidade, porque seus profissionais de tecnologia altamente qualificados estão ansiosos para continuar crescendo.
“Como sempre foi o caso, os trabalhadores técnicos valorizam muito a relevância de seus conjuntos de habilidades”, afirma Kent. “Precisamos apresentá-los a novas ferramentas e tecnologias. Também os atrai a trabalhar em projetos desafiadores relevantes.”
Kent diz que a Subaru está tão focada em desenvolver e melhorar as “habilidades pessoais” e habilidades de liderança como são as habilidades de tecnologia. Ele e Bresney estão investindo no desenvolvimento de influência consultiva e habilidades de construção de relacionamento para mudar a forma como a TI aparece, envolve as partes interessadas e impulsiona o impacto como colegas críticos de negócios.
Bresney acrescenta que a mentoria tem sido um desenvolvimento de carreira particularmente valioso e uma estratégia de engajamento na Selective, onde os pupilos são acompanhados por um gerente fora de seu relacionamento de subordinação. Tem sido igualmente benéfico para os mentores. Eles estão aprendendo mais sobre o que está acontecendo fora de seus departamentos e que tipo de discussões semelhantes devem ter com os membros de sua própria equipe.
Na Textron, Mackenroth diz que os gerentes trabalham em estreita colaboração com os membros da equipe para criar um plano de desenvolvimento que se concentre no crescimento contínuo para que possam enfrentar novos desafios e oportunidades. Esses planos podem incluir atribuições ampliadas, funções de liderança, funções de projeto, atribuições da equipe de tecnologia, fóruns de treinamento, comunidades de interesse e outros programas, além de assumir inteiramente novas funções.
Novant Health oferece treinamento contínuo de habilidades, desenvolvimento de liderança e outras oportunidades de aprendizagem, incluindo “coffee breaks virtuais”, horários de jogos, prática de mindfulness, passeios virtuais e exercícios de construção de equipes, bem como comunicação contínua em torno de áreas de auto aperfeiçoamento de saúde mental e estratégias de trabalho. Eles também estão planejando lançar a Novant Health DPS Academy para equipar seus líderes e funcionários com as habilidades necessárias para aumentar a relevância, o impacto e o envolvimento geral.
Não espere para envolver-se com seus melhores talentos
A batalha de talentos de TI está esquentando, mas uma das melhores maneiras de vencer é engajar, desenvolver e reter o talento que você já possui. Alguns CIOs já estão à frente com estratégias claras para garantir que estão construindo as culturas nas quais as pessoas desejam trabalhar e crescer, seja a equipe local, remota ou um pouco de ambos.
Com agendas ousadas no convés, eles sabem que não há tempo a perder.
“Desenvolver a lealdade e melhorar a retenção exige que você melhore o engajamento dos funcionários, aumente o senso de capacitação em seu talento e alinhe as responsabilidades e oportunidades atuais às suas aspirações de carreira e vida”, diz Bresney. “E isso leva tempo. Se você esperar que os indicadores antecedentes apareçam, é tarde demais.”
