5 perguntas com o CIO que se tornou CEO Ted Colbert
O presidente e CEO da Boeing Global Services compartilha a sabedoria de liderança segundo a qual vive e por que não é função da TI dar ao negócio o que ele deseja.
Ted Colbert é presidente e CEO da Boeing Global Services, onde lidera o desenvolvimento de serviços aeroespaciais e o modelo de entrega para clientes da indústria de aviação comercial, governamental e executiva em todo o mundo. Antes de se tornar CEO em outubro de 2019, Ted foi CIO da Boeing e vice-presidente sênior de tecnologia da informação e análise de dados. Nessa função, liderou os aspectos de tecnologia da informação, segurança da informação e dados e análises e apoiou o crescimento dos negócios da Boeing por meio de programas de geração de receita relacionados a TI e análises.
Ted fez uma ascensão bastante rápida para a diretoria de uma empresa Fortune 100, e ele credita o efeito cumulativo de aprendizagem e conhecimento que ele adquiriu ao longo do caminho trabalhando em diferentes setores, empregos e áreas das organizações.
Quando falamos com Ted para o podcast do CIO Whisperer, falamos sobre modelos de liderança, mentores e lições que ajudaram a prepará-lo para assumir grandes cargos e oportunidades, entre eles sua transição de CIO para CEO e sua nomeação para o Conselho de Diretores da ADM. Depois, ele compartilhou um pouco mais de sua sabedoria de liderança, filosofia e chaves para o sucesso. E segue a conversa, pouco editada por sequência e clareza.
Dan Roberts: Você pode nos levar por dentro do “Manual de Ted Colbert”? Pelas minhas contas, você aplicou este manual a pelo menos quatro níveis de liderança: Diretor, VP, CIO e CEO.
Ted Colbert: Ao longo da minha carreira, trabalhei e vivi vários desafios significativos nos setores automotivo, de serviços financeiros e agora aeroespacial. Durante cada uma dessas experiências, liderei diferentes níveis de cada empresa, e as lições aprendidas sobre liderar e emergir de cada crise foram inestimáveis.
Meu estilo de liderança reflete aqueles que me ensinaram algumas das lições mais impactantes nas últimas duas décadas. Esses aprendizados reforçam consistentemente vários elementos importantes do “playbook”, incluindo valorizar todas as pessoas, abraçar e alavancar a complexidade, pensar grande (realmente grande), rir muito, focar continuamente nas expectativas e alinhamento e perceber que a excelência deve acontecer todos os dias.
Há uma citação do presidente Morehouse mais famoso, Dr. Benjamin E. Mays, que torna isso mais claro:
Há um ar de expectativa no Morehouse College. Espera-se que o aluno que aqui ingresse se saia bem. Também se espera que, uma vez que um homem carregue a insígnia de um graduado da Morehouse, ele sairá excepcionalmente bem. Não esperamos nada menos … Que você tenha um desempenho tão bom que, quando um homem for necessário para um trabalho importante em sua área, seu trabalho será tão impressionante que o comitê de seleção será obrigado a examinar suas credenciais. Que você possa representar sempre algo nobre e elevado. Que nenhum homem o rejeite com um aceno de mão ou um encolher de ombros.
O manual começa e termina com excelência aplicada durante os bons momentos e os tempos desafiadores. A execução do manual estabelece as condições para a excelência.
O que você aprendeu com alguns dos tempos difíceis?
Acredito que todas as minhas experiências resultaram em uma visão abrangente de como a liderança, a cultura corporativa, a dinâmica da equipe, os preconceitos inerentes, etc., desempenham um papel na orquestra da América. Por exemplo, depois de concluir um programa de estágio na AT&T Bell Laboratories, esperava passar para uma função de tempo integral com a pós-graduação da empresa. No entanto, como a empresa passava por mudanças de estrutura e eventual cisão, não havia vagas de tempo integral para estagiários.
Então, eu tive que girar e me perguntar aonde eu queria ir. Como você lida com esses momentos de medo constrói caráter e resiliência. Cada etapa de sua carreira tem valor se você dedicar um tempo para ver as lições aprendidas e estiver aberto para as várias oportunidades que tem pela frente. Uma carreira é mais um trepa-trepa do que uma escada reta, e você deve ser ágil para continuar subindo.
A amplitude e a profundidade das experiências que tive ao longo dos anos me permitiram tomar decisões mais rápidas e me sinto mais à vontade para assumir riscos calculados. E, finalmente, embora ainda use fatos e dados, agora estou muito mais confortável em confiar em minha intuição. Eu também equilibro essa confiança na intuição com a busca constante de mais informações de fontes diversas.
Eu tenho alguns “Ted-ismos” sobre os quais quero perguntar. Primeiro, conte-nos mais sobre o que você quer dizer quando diz: “Se você não gosta da conversa, se você não gosta da narrativa, mude a maldita conversa, mude a maldita narrativa!”
Trata-se de manter a cabeça no jogo e agregar valor à sua equipe e organização. Tornamo-nos melhores ouvintes e aprendizes quando estamos presentes no momento. É quando um ponto de vista único se forma e desperta a coragem de falar e contribuir para a solução. Os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que se lançam no caos e assumem os trabalhos mais desafiadores, tudo com infinita curiosidade. Em última análise, eles são pensadores e realizadores inspiradores que sabem o que defendem e que encontram uma maneira de criar e entregar valor para suas organizações.
Mudar a narrativa e a conversa é uma questão de velocidade para valorizar. Se você vê valor em um resultado, e os *stakeholders que você está tentando influenciar estão focados na coisa errada, você tem que influenciá-los para focar onde o valor pode ser criado.
Por exemplo, costumávamos ter CFOs focados nos custos por unidade de PCs sem ver o quadro geral dos serviços de ponta a ponta que recebíamos de nosso fornecedor. Mudamos a conversa dos custos por unidade, explicamos o valor dos serviços que recebíamos e, em seguida, aproveitamos a oportunidade para fazer a pergunta sobre como poderíamos alavancar a tecnologia para reduzir os custos unitários dos produtos que vendíamos aos nossos clientes – centavos no dólar de um PC ou em milhões por cópia do produto? Em qual discussão você acha que o CFO estava mais interessado? Os melhores CIOs que conheço são grandes empresários que ordenam seu processo de pensamento da seguinte maneira: pessoas, negócios, tecnologia.
E o que você quer dizer quando diz: “Você tem que lutar no meio do ringue, e se você não estiver pronto, então lute outro dia”?
Trata-se de mostrar a melhor versão de si mesmo e entender que não há dias de folga ao trabalhar em direção aos seus objetivos. Dedique tempo e energia para chegar aonde deseja. Saia da sua zona de conforto, inscreva-se em um programa de desenvolvimento profissional ou faça o que for necessário para desenvolver as habilidades e experiências necessárias para alcançar seus objetivos. Mas lembre-se também, embora sua carreira seja importante, não precisa ser toda a sua vida. Encontre atividades que lhe proporcionem alegria e ajudem sua mente, corpo e espírito a se recarregar depois de uma longa semana. Você é uma pessoa dentro e fora do escritório. Não negligencie nenhum dos lados do seu desenvolvimento.
Lutar no meio do ringue é afirmar sua posição como criador de valor quando você tem um “assento à mesa”. Como líder de TI, você participará passivamente como líder de negócios ou estará pronto para agregar valor todos os dias. Seu parceiro de negócios pode não compreender totalmente as implicações de atrasar essa “transição”, ou o impacto da dívida técnica no risco do negócio, ou a abundância de oportunidades que vêm com a capacitação digital. Lutar no meio do ringue exige que você primeiro coloque a capacitação tecnológica em termos de negócios e, em seguida, descubra como tornar sua ideia tão atraente que concorra com outras iniciativas de produtividade ou crescimento de negócios. Qualquer coisa menos do que isso o relega a ser um zelador de TI.
Um de meus subordinados diretos uma vez estremeceu-me, dizendo que “o negócio não quer isso”. Minha resposta foi: “Não é seu trabalho apenas dar a eles o que eles querem. Seu trabalho é liderar e catalisar as mudanças de que nossos negócios precisam para ser produtivos e crescer. Seja um líder e lute no meio do ringue! ”
Qual é a sua filosofia sobre gênio versus coragem?
Embora haja habilidade e inteligência básicas necessárias para o sucesso duradouro, acredito que a paixão e a perseverança transcendem esses dons naturais. A paixão de acordar todos os dias e trabalhar muito para resolver problemas com a perseverança de nunca desistir faz a diferença. Ao longo da minha carreira, minhas equipes e eu descobrimos maneiras de superar nossos concorrentes, eliminando-os. E não acredito em desistir até que não haja outras opções.
Do ponto de vista da liderança, é preciso muita coragem para orquestrar diversas equipes que incluem “gênios”, trabalhadores árduos e companheiros de equipe muito apaixonados por seu trabalho. Na verdade, acredito que o gênio está no grão. O foco implacável em aproveitar as forças individuais de cada um em combinação para quebrar as barreiras ao progresso e impulsionar a inovação exige genialidade. Esse gênio começa com uma tonelada de paixão pela missão e perseverança para atingir um objetivo.
Essa perspectiva remonta aos meus anos de formação. Eu me formei em quarto lugar na minha classe do ensino médio, bem à frente dos colegas que me superaram em testes estaduais generalizados – testes ao longo de todos os nossos anos de escola primária. Atribuo esse sucesso à paixão e perseverança mais do que qualquer outra coisa. Depois de descobrir como esse modelo funcionava, apliquei-o a tudo o que fiz e percebi que me permitia vencer. É assim que estou programado e o emprego todos os dias.
Legenda:
*stakeholders= Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norte-americano Robert Edward Freeman, o stakeholder é qualquer indivíduo ou organização que, de alguma forma, é impactado pelas ações de uma determinada empresa. Em uma tradução livre para o português, o termo significa parte interessada.
